3.10.2011 von admin.

Biographische Diagnostik eröffnet in allen Bereichen der angewandten Psychologie reichhaltige Einsichtsmöglichkeiten, die in der realen Praxis nur selten genutzt werden. Gerd Jüttemann (Berlin) legt einen Aufsatzband vor, in dem 37 AutorInnen aus ihrer jeweiligen Subdisziplin die Potenziale der Biographischen Diagnostik reflektieren und konkretisieren.

Pia Neiwert, Schülerin des deutsch-amerikanischen Psychologen Otto Laske, postuliert in ihrem Beitrag zur Personalbeurteilung: “Kompetent zu sein ist nicht genug. Auf die Entwicklung kommt es an.” Die Diagnostikerin achtet darauf, welchen Reifegrad ein Erwachsener erreicht hat. Grob skizziert - sieht Neiwert drei Phasen, die Menschen früher oder später durchlaufen:

- Denken: Zunächst entwickelt sich logisches Denken, daraus resultieren Ansätze dialektischen Denkens, und schließlich bilden sich logisches wie dialektisches Denken voll aus.

- Wissen: Zunächst scheint Wissen absolut, klar und peergroup- bzw. autoritätsbezogen; allmählich wächst die Erfahrung, dass Wissen unsicher bleibt, relativ und kontextbezogen; schließlich wird Wissen aktiv konstruiert, relativiert, kontextbezogen betrachtet - und bleibt offen für neue Einschätzungen.

- Entscheiden: Zunächst orientieren sich Entscheidungen relativ klar an Fakten und an Meinungen der Peergroup bzw. der Experten; später fließen zusätzlich eigene, persönliche Einschätzungen mit ein; in der dritten Phase wird die Entscheidungsfindung komplexer und eher systemisch, weil Alternativen und potentielle Gegenargumente mit einbezogen werden.

Neiwert: “Sowohl der sozial-emotionale als auch der kognitive Entwicklungsstand können mit einem qualitativen halbstrukturierten Interview bestimmt werden.” Hier “wird beleuchtet, wie eine Person sich im Alltag und im Berufsleben Bedeutung erschließt und bis zu welchem Grad sie in der Lage ist, eine Theorie von sich und den sozialen Beziehungen zu entwickeln … In der Auswertung wird zunächst der Entwicklungsschwerpunkt ermittelt. In einem zweiten Schritt werden a) Aussagen dazu getroffen, wie groß die Tendenz ist, in schwierigen Situationen in frühere Entwicklungsphasen zurückzufallen, und b) welches Entwicklungspotenzial sich zum gegenwärtigen Zeitpunkt zeigt.

Geht es darum, den richtigen Mitarbeiter für eine Führungsposition zu finden, lassen der kognitive Fluiditätsgrad sowie der sozial-emotionale Entwicklungsstand Aufschluss darüber zu, welchen Komplexitätsanforderungen ein Mensch momentan gewachsen ist …”

Gerd Jüttemann hebt hervor: “Eine Entwicklung eines Menschen zu diagnostizieren, geschieht einerseits auf dem Weg, Messungen durchzuführen. Das setzt aber in der Regel einen linear verlaufenden Veränderungsprozess voraus. Inhaltliche und strukturelle Entwicklungen sind demgegenüber nicht messbar. Sie müssen qualitativ-intuitiv erfasst werden und repräsentieren zugleich eine besonders anspruchsvolle Form von Diagnostik … Es gilt, diesen Zugang zum Gegenstand der Psychologie stärker als bisher zu beachten - möglicherweise sogar mit der Aussicht, Erkenntnisquellen aufzuspüren, die noch gar nicht entdeckt worden sind …”

Gerd Jüttemann (Hrsg.): Biographische Diagnostik. Pabst, Lengerich/Berlin 2011, 324 Seiten, ISBN 978-3-89967-719-5

Quelle: Pabst Science Publishers

Geschrieben in Artikel, Diagnostik, Führung, Studien, Bücher | Drucken | 1 Kommentar »

1.8.2011 von admin.

Mentoring ist eine der ältesten Formen sozialen Lernens und besticht in vielen Einsatzbereichen durch Effizienz und Personalisierung. Ein systematischer, breit angelegter Einsatz in der Personalentwicklung bietet sich daher an. Dennoch setzen bislang die wenigsten Unternehmen Mentoring ein. 

Dres. Frank Edelkraut und Nele Graf haben 62 Mentorinnen und Mentoren aus allen Hierarchiestufen nach ihren Erfahrungen, Einschätzungen und Prognosen befragt. Daraus entstand die erste Studie aus Mentoren-Sicht - authentisch und reich an konkretem Erfahrungswissen. Die Informationen stammen aus ´klassischen´ Programmen, Cross-Mentoring, Peer-to-Peer-Monitoring, Reverse Monitoring oder informellem Monitoring.

Alle Befragten wollen künftig weiterhin als Mentor tätig bleiben. Das Kernziel, die persönliche und berufliche Weiterentwicklung der Mentees, wird überwiegend erreicht. Die meisten Mentees erfüllen die Erwartungen. Besonders positiv heben die Mentoren die Offenheit der Mentees und die konstruktive Zusammenarbeit hervor. So können sich sehr viele Mentees auf Augenhöhe mit ihren deutlich erfahreneren Mentoren positionieren und ihnen neue Perspektiven aufzeigen, Impulse setzen und bei den Mentoren einen Entwicklungsprozess initiieren. Die intensive Auseinandersetzung mit den Mentees führt bei vielen Mentoren zu einer selbstkritischen Reflexion des eigenen Führungsverhaltens.

Zum gleichen Thema skizzieren die Professoren Heidrun Stöger, Albert Ziegler, Diana Schimke u.a. in einer Aufsatzsammlung wissenschaftliche Grundlagen, Umsetzungsvorschläge und Best-Practice-Beispiele. Ziegler belegt, dass Mentoring hocheffektiv sein kann, bei Umsetzungsmängeln jedoch ohne Folgen bleibt - und u.U. negative Auswirkungen induziert. Für eine professionelle Umsetzung bietet das Buch konkrete Hinweise und Checklisten, um ein eigenes Konzept zu entwickeln und Fallstricke zu vermeiden - angefangen von der Eignungsprüfung von Mentoren, der Themen- und Zielfindung als Gegenstand des Mentorings, bis hin zur Überprüfung des Erfolgs der Methode im Unternehmen selbst.

Die Studien belegen, dass Mentoring die Produktivität steigern und die Fluktuation senken kann: unter der Perspektive eines zunehmenden Fachkräftemangels gewinnt die Methode damit zusätzliche Bedeutung.

Frank Edelkraut, Nele Graf: Der Mentor - Rolle, Erwartungen, Realität.

Pabst, Lengerich/Berlin 2011, 212 Seiten, ISBN 978-3-89967-723-2

Heidrun Stöger, Albert Ziegler, Diana Schimke (Hrsg.) Mentoring - Theoretische Hintergründe, empirische Befunde und praktische Anwendungen. Pabst, Lengerich/Berlin, 2009, 340 Seiten, ISBN 978-3-89967-543-6

Geschrieben in Mentorin, Personalentwicklung, Artikel, Studien | Drucken | 2 Kommentare »

6.7.2011 von admin.

Mitbestimmung und Gewinnbeteiligung der Arbeitnehmer können ein Unternehmen attraktiv machen - für Beschäftigte, Kooperationspartner und Kunden. Profitabilität und Krisenfestigkeit steigen. Wissenschaftler belegen dies in Studien anhand des Autohauses Hoppmann (im westfälischen Siegerland). Das Unternehmen wird in diesem Jahr 75 Jahre alt, wächst und erfreut sich der überdurchschnittlichen Eigenkapitalquote von mehr als 60%.

Den Grundstein für das Modell legte der Eigentümer vor 50 Jahren, indem er die Firma in eine Stiftung einbrachte. Die Beschäftigten nutzen einen hohen Grad an Mitbestimmungsmöglichkeiten. Aus dem Gewinn bleiben 6% des Kapitals im Unternehmen, um die Substanz und die Unabhängigkeit gegenüber Banken - zu sichern. Weitere Gewinne werden je zur Hälfte an die Stiftung und die Belegschaft gezahlt.

Hauptkritikpunkte gegenüber derartigen Modellen sind in der betriebswirtschaftlichen Debatte:

  - Tendenz zur Unterinvestition

  - fehlendes externes Kapital

  - Risikoaversion

  - vermindertes Arbeitsengagement

  - Blockierung von Entscheidungen durch Pattsituationen

Prof. Dr. Hartmut Wächter hat in einer empirischen Studie das Unternehmen auf diese Fragestellungen hin untersucht und kommt zu den Befunden:

- Gegen die Gefahr der Unterinvestition wirkt die Art der Gewinnverwendung mit Vorabverzinsung für das betriebsnotwendige Kapital.

- Durch die hohe Kapitalakkumulation ist derzeit eine Abhängigkeit von externem Kapital kein Thema. Wenn Kapital keinen Preis hat, besteht allerdings die Gefahr, dass ineffiziente Investitionen stattfinden.

- Risikoaversion ist bei Arbeitnehmern spürbar. Für innovative Entscheidungen - z.B. die Übernahme von regionalen Konkurrenten - ist große Überzeugungsarbeit des Geschäftsführers vonnöten.

- Bei Hoppmann sind Arbeitsdisziplin und Arbeitsmoral hoch. Dafür scheint die zeitnahe Rückmeldung des ökonomischen Erfolgs im Rahmen der Erfolgsbeteiligung ein wichtiges Instrument; es scheint, dass weniger die Höhe der Gewinnbeteiligung eine Rolle spielt, als vielmehr die Überzeugung, bei der Berechnung nicht übervorteilt zu werden. Außerdem hat der heftig umkämpfte Markt der Neu- und Gebrauchtwagen eine disziplinierende Wirkung.

- Die Parität zwischen Arbeitgebern und Beschäftigten im (entscheidenden) Wirtschaftsausschuss könnte zu unlösbaren Konflikten führen oder Entscheidungen hinauszögern. Beide Phänomene sind bisher nicht aufgetreten, berichtet Professor Wächter.

Professor Dr. Eberhard Ulich sieht in dem Modell eine Grunderkenntnis der Arbeitspsychologie bestätigt: “Von der organisationalen Demokratie führt ein klarer Weg über die prozedurale Gerechtigkeit und soziomoralische Atmosphäre zum affektiven Commitment.” Einen Widerspruch gegenüber derartigen, mehrfach belegten Erkenntnissen kann Ulich nur als interessengeleitet klassifizieren.

Wächter zitiert einen Bankdirektor, der auf das Modell eines wirtschaftsdemokratischen, Banken-unabhängigen Unternehmens empört reagierte: “… Oh, the monkeys are going to run the zoo?”

Beiträge in: Wolfgang Belitz (Hrsg.) Hoppmann - Mit demokratischer Beteiligung und sozialer Gerechtigkeit zum wirtschaftlichen Erfolg. Pabst, Lengerich/Berlin 2011, 356 Seiten, ISBN 978-3-89967-715-7

Geschrieben in Studien, Bücher | Drucken | Keine Kommentare »

25.5.2011 von admin.

Was ist entscheidend bei der Auswahl eines Führungskräfte-Programms? Schon über 60 Teilnehmer: http://umfrage8.futureformat.de #leadership

Geschrieben in Entwicklungs-Programme, Leadership, Umfragen, Gesundheitsmanagment, Studien, Führung, futureformat DGME | Drucken | Keine Kommentare »

21.4.2011 von admin.

Was sind Merkmale eines guten Geschäftsgesprächs, einer guten Verhandlung? Dazu haben sich Leigh Anne Liu und Kollegen Gedanken gemacht. Sie berichten darüber in der aktuellen Ausgabe des Journal of Applied Psychology. Leigh Anne Liu und ihre Kollegen überprüften die drei Qualitätsmerkmale bei interkulturellen Verhandlungen. Dabei zeigte sich:

* Die Gesprächsqualität war besser, wenn beide Partner der gleichen Kultur angehörten, und schlechter, wenn sie aus unterschiedlichen Ländern kamen – z.B. aus China und den USA.

* Wenn die Verhandlung klar, lebendig und angenehm verlief, waren beide Verhandlungspartner erfolgreicher. Sie konnten z.B. mehr Lizenzen für eine TV-Kinderserie verkaufen oder gute Jobkonditionen im Bewerbungsgespräch aushandeln.

* Die Gesprächsqualität half bei interkulturellen Verhandlungen mehr als bei Verhandlungen, bei denen beide aus dem gleichen Land kamen.

Der ganze Artikel: http://www.wirtschaftspsychologie-aktuell.de/nachrichten/nachrichten-20100708-qualitaet-von-gespraechen.html

Geschrieben in Verhandlung, Studien | Drucken | Keine Kommentare »

11.3.2011 von futureformat DGME.

Hamburg, 11. März 2011. futureformat DGME^® hat in einer Online-Umfrage, welche zwischen 7. Februar und 11. März 2011 mit 84 Teilnehmenden durchgeführt wurde, nach dem wichtigsten Entscheidungskriterium bei der Wahl einer Trainer-Ausbildung gefragt.

Für mehr als ein Fünftel der Befragten stand eine starke Praxisorientierung der Anwendungsbezug in der Unternehmenspraxis an erster Stelle (22,6%). Danach folgten die Auseinandersetzung Unterstützung bei der Konzeption und Planung von Trainings (15,5%).  

Auf drittem Rang findet sich die Auseinandersetzung mit der Trainer-Rolle (8,3%), gefolgt von der Stärkung des Glaubens an die eigene Kompetenz (6,0%) sowie der Gesichtspunkt einer unabhängigen Zertifizierung, z. B. durch den dvct e.V. (4,8 %).  

Umfrage-Ergebnis im Detail (N=84, 1 Stimme pro TN) 

Unterstützung bei Erstellen von Trainingskonzepten / Planung von Trainings  15,48%

Möglichkeit, Selbst- und Fremdwahrnehmung zu überprüfen  13,1%

Stärkung des Glaubens an die eigene Kompetenz  5,95%

Zeitmanagement  0%

Stärken-/Schwächenanalyse  3,57%

Auseinandersetzung mit der Trainer-Rolle  8,33%

Experimentieren mit eigenen Konzepten und Methoden  3,57%

Inhalts-Module und Übungs-Handbücher für eigene Trainings  2,38%

Vielfältige Lernmöglichkeiten. Z.B. Hospitationsmöglichkeit bei Trainings  1,19%

Reichhaltige Rückmeldungen, z.B. Videofeedback  4,76%

Preis-Leistungs-Verhältnis  1,19%

Weibliche und männliche Ausbildungsleiter und Trainer  0%

Theoretische Fundierung  2,38%

Möglichkeit, sich selbst auszuprobieren  3,57%

Bunter Teilnehmer-Mix  0%

Geschlossener Theorierahmen  0%

Professionelle Seminarräumlichkeiten  0%

Homogenität der Teilnehmer  0%

Klare Definition von Lernzielen  1,19%

Mitgestaltung von Lerninhalten  0%

Starke Praxisorientierung des Ausbildungskonzeptes  22,62%

Flexibles Eingehen auf Teilnehmerbedürfnisse  3,57%

Unabhängige Zertifizierung, z.B. dvct e.V  4,76%

Keiner der genannten Punkte  2,38%

Elektronische Version dieser Pressemitteilung: www.futureformat.de/pm110311.pdf

Geschrieben in Trainerausbildung, Umfragen, Studien, futureformat DGME | Drucken | Keine Kommentare »

7.2.2011 von futureformat DGME.

Was ist für Sie das Wichtigste bei einer Train-the-Trainer-Ausbildung?

Achtung: Der erste Klick zählt und Sie haben nur einen Klick!

Lesen Sie daher bitte zunächst alle Antwortoptionen durch und entscheiden Sie sich dann für den aus Ihrer Sicht wichtigsten Punkt. Sie bekommen nach Ihrem Klick den aktuellen Ergebnisstand angezeigt.

http://umfrage7.futureformat.de

Geschrieben in Studien, futureformat DGME | Drucken | Keine Kommentare »

17.1.2011 von admin.

> Fast 30 Prozent aller Firmen bieten Jobs in sozialen Netzwerken an
> Unternehmen suchen direkten Kontakt zu potenziellen Bewerbern
> Online-Jobbörsen sind das wichtigste Medium für Stellenanzeigen

Berlin, 17. Januar 2011 - Die Unternehmen suchen neue Mitarbeiter verstärkt in sozialen Online-Netzwerken wie Facebook, StudiVZ oder Xing. Das hat eine repräsentative Umfrage im Auftrag des Hightech-Verbands BITKOM unter 1.500 Firmen aller Branchen ergeben. Danach veröffentlichten im Jahr 2010 bereits 29 Prozent aller Unternehmen offene Stellen in Online-Communitys. Im Jahr zuvor waren es erst 12 Prozent. „Das Web 2.0 ist der Stellenmarkt der Zukunft“, sagte BITKOM-Präsident Prof. Dr. August-Wilhelm Scheer. „Die Unternehmen müssen dort präsent sein, wo sich die Menschen beruflich und privat vernetzen, Informationen sammeln oder einen Teil ihrer Freizeit verbringen.“ Das wichtigste Medium für die Veröffentlichung von Jobangeboten sind allgemeine Online-Jobbörsen wie Stepstone oder Monster: Hier veröffentlichen 71 Prozent der Unternehmen offene Stellen. Es folgt die eigene Website, die von zwei Drittel aller Firmen genutzt wird. 55 Prozent der befragten Unternehmen schalten Stellenanzeigen in Printausgaben von Zeitungen. 23 Prozent der Firmen nutzen Branchenspezifische Online-Jobbörsen und 20 Prozent Print-Fachmagazine.
 
Die BITKOM-Umfrage zeigt, dass sich soziale Netzwerke bei der Personalsuche neben den Internet-Jobbörsen und der eigenen Homepage als drittes Online-Medium etablieren. Insbesondere große Unternehmen nutzen das Web 2.0 für die Rekrutierung neuer Mitarbeiter. 58 Prozent der Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern veröffentlichen Stellenanzeigen in sozialen Netzwerken, während es bei kleinen und mittelständischen Firmen erst 29 Prozent sind. Unterschiede gibt es auch zwischen den Branchen: Bereits 41 Prozent der befragten ITK-Unternehmen nutzen das Web 2.0 bei der Personalsuche, aber erst 16 Prozent der Baufirmen. Die Personalabteilungen sind in den sozialen Online-Netzwerken in der Regel mit eigenen Profilen zu Karrierethemen präsent. Dort finden Bewerber neben Stellenanzeigen zum Beispiel Veranstaltungshinweise, Videos mit Informationen zum Arbeitgeber oder eine Pinnwand für Fragen oder Meinungsaustausch. Scheer: „Unternehmen sollten potenziellen Bewerbern einen einfachen, direkten Kontakt ermöglichen. Hier spielen die sozialen Online-Netzwerke ihre Stärken aus.“ 

Zur Datenbasis: Das Marktforschungsinstitut ARIS Umfrageforschung hat im Auftrag des BITKOM 1.500 Geschäftsführer und Personalverantwortliche von Unternehmen befragt. Die Umfrage ist repräsentativ für die Gesamtwirtschaft, Mehrfachnennungen waren möglich.

Quelle: http://www.bitkom.org/de/presse/8477_66561.aspx

Geschrieben in Studien | Drucken | Keine Kommentare »

3.12.2010 von futureformat DGME.

In der berufsbezogenen Eignungsbeurteilung werden häufig mangelhafte Testverfahren verwendet. Die Ergebnisse können für den Bewerber wie den Arbeitgeber zu verheerenden Ergebnissen führen. Professor Dr. Klaus Kubinger (Wien) beschreibt ein relativ einfaches Beispiel:

“Weithin bekannt sind Aufgaben zum räumlichen Vorstellungsvermögen, wovon einzelne jedoch allein durch schlussfolgerndes Denken zu lösen sind. So kann es passieren, dass Personen mit schlechter Raumvorstellung bei manchen Aufgaben im Gegensatz zu den meisten anderen ungerechtfertigt zu einer Lösung kommen, allein deshalb, weil diese Aufgaben auch durch Logik zu lösen sind.

Solche Tests gehen an der Idee einer eindimensionalen Messung vorbei und sind daher unbrauchbar - abgesehen davon, dass sie gegenüber etlichen Personen unfair sind.”

Kubinger fordert, dass diagnostische Verfahren nur eingesetzt werden, “wenn belegt ist, dass die einschlägigen Gütekriterien erfüllt sind. Es genügt also nicht nur, dass im Handbuch irgendwelche Angaben zu Gütekriterien gemacht werden, sondern diese müssen auch in definierter Weise erfüllt und empirisch belegt sein. Die DIN33430 legt fest, was genau ´in definierter Weise´ heißt. Dabei geht es fallspezifisch darum, dass die Verfahren ´nachweislich einen Bezug zu den Anforderungen´hat.

Entscheidend sind die Gütekriterien: Objektivität, Messgenauigkeit (Reliabilität), Übereinstimmung zwischen Messabsicht und tatsächlich gemessener Eigenschaft (Validität), Gültigkeit der Eichung, Ökonomie, Nützlichkeit, Fairness, Zumutbarkeit, Angemessenheit der Punktvergabe (Skalierung) und Unverfälschbarkeit.”

Westhoff, Hagemeister, Kersting, Kubinger, Lang, Moosbrugger, Reimann, Stemmler: Grundwissen für die berufsbezogene Eignungsbeurteilung nach DIN 33430, 3. überarbeitete Auflage 2010.
Pabst, Lengerich/Berlin, 280 Seiten ISBN 978-3-89967-561-0

Geschrieben in Diagnostik, Studien, Bücher | Drucken | Keine Kommentare »

3.12.2010 von futureformat DGME.

Beim Thema Personalmanagement haben Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz deutlichen Nachholbedarf: Nur sieben Prozent der Firmen betreiben bislang eine exzellente Personalarbeit.

Das ergab die Studie „HR Strategie & Organisation 2010/2011“ der Managementberatung Kienbaum, an der sich 232 Unternehmen aus dem deutschsprachigen Raum beteiligt haben.

Was ist exzellente Personalarbeit?
Exzellente Personalarbeit bedeutet für Kienbaum, dass die Unternehmen auf vier Ebenen zu den Besten gehören. Das reicht von Strategie und Positionierung von HR über die Organisation und Steuerung des Personalmanagements, die HR-Produkte und -Prozesse bis zu den Kompetenzen der HR-Mitarbeiter.

Arbeit gefällt vielen nicht
Das derzeitige Bild der Personalarbeit ist teils negativ: Weniger als die Hälfte der Personaler sind mit ihrer Arbeit zufrieden; nur neun Prozent sehen Karrieremöglichkeiten außerhalb von HR. Die Personalfunktionen sind daher für Top Performer und High Potentials offensichtlich noch nicht attraktiv genug.

Ins Stocken geraten: Strategie, Organisation, Kompetenzen
Die strategische Ausrichtung der Personalarbeit hat sich in den vergangenen Jahren nicht signifikant verbessert: Personaler sehen hier weiterhin mangelnde Kapazitäten und die Dominanz operativer Aufgaben als wesentliche Hürden an.

Auch die Weiterentwicklung der Organisation der Personalbereiche ist ins Stocken geraten. Die befragten Unternehmen erreichen vielfach die selbst gesetzten Ziele bei der Steigerung der Kosteneffizienz und der Fokussierung auf Wertschöpfung nicht.

Dabei bestehen die größten Umsetzungsschwierigkeiten im HR-Bereich selbst – unter anderem aufgrund unzureichender Verhaltensänderungen der HR-Mitarbeiter und ihrer fehlenden Kompetenzen.

Talent Management nicht ganzheitlich
Verbesserungspotenzial gibt es auch beim Talent Management, dessen Bedeutung weiter steigt. Dabei haben die Unternehmen besonders ihre internen Zielgruppen im Blick und investieren in die Entwicklung und Bindung ihrer Talente und Nachfolger. Sie verstehen Talent Management jedoch bisher vielfach nicht als ganzheitlichen Prozess.

„High Performance HR” für künftige Engpässe
„Die Studienergebnisse sind kritischer als in den vergangenen Jahren“, sagt Paul Kötter, Direktor und Partner bei Kienbaum und verantwortlich für das Themenfeld HR Strategie & Organisation.

„Wenn die ‚Human Resources‘ künftig ein wesentlicher Engpassfaktor für die Unternehmensentwicklung werden, ist das kommende Jahrzehnt entscheidend für die Positionierung der Personalbereiche: Entweder es gelingt die Schaffung einer ‚High Performance HR‘ oder die Personalfunktion stellt sich selbst in Frage.“

(Quelle: http://www.wirtschaftspsychologie-aktuell.de)

Geschrieben in HR, Studien | Drucken | Keine Kommentare »

4.8.2010 von futureformat DGME.

Assessmentcenter werden in Deutschland immer häufiger eingesetzt und liefern zunehmend verlässliche Ergebnisse. Die in früheren Jahren dominierenden Gruppendiskussionen gehen deutlich zurück; stattdessen gewinnen Tests eine immer größere Bedeutung. Hauptzielgruppe sind - vor allem jüngere - Führungskräfte in größeren Unternehmen. Professor Dr. Stefan Höft und Kollegen liefern in der aktuellen Ausgabe der unabhängigen Fachzeitschrift Wirtschaftspsychologie einen Überblick.
Bei einer Vielzahl eingesetzter Beurteilungsinstrumente ermöglicht ein Assessment Center die optimal validen Ergebnisse. Gleichzeitig erweisen sich kürzere Assessment Center als besonders aussagefähig. Diesen scheinbaren Widerspruch reflektieren Dres. M. Holzenkamp, F.M. Spinath und S. Höft:

“Unsere Annahme ist hier, dass kürzere ACs höhere Ansprüche an die Kandidaten stellen, da die Zeit begrenzt wird, sich auf die jeweiligen Anforderungen einzustellen. Dies kann sich auf die Unterscheidung zwischen erfolgreichen und nicht erfolgreichen Kandidaten vorteilhaft auswirken.” Die Psychologen ziehen den Schluss, “dass nicht primär die Dauer der Übungen, sondern die Breite und Tiefe der gesammelten Informationen den entscheidenden Faktor darstellen.”

Der Einsatz von Intelligenztests kann daher die Aussagekraft verstärken. Er nimmt zu, bleibt jedoch hinter den wünschenswerten Möglichkeiten zurück. Die Autoren vermuten: “Dies lässt sich weniger auf Zweifel an der Validität als vielmehr auf mangelnde Akzeptanz zurückführen.”

Quelle:
S. Höft, S. Stumpf, K. Sünderhauf (Ed.):
Personaldiagnostik, Themenheft Wirtschaftspsychologie 2/2010

Geschrieben in Studien, futureformat DGME | Drucken | Keine Kommentare »

15.7.2010 von futureformat DGME.

Seit Jahren steht die Umsetzung des HR-Business-Partner-Konzepts von Dave Ulrich auf der Agenda. Kritische Erfahrungen veranlassten Berater von “osb international Consulting AG” die Neuausrichtung in mehreren Unternehmen kritisch unter die Lupe zu nehmen.
 
“Die Neuaufstellung von HR kann nur gelingen, wenn sie eng gekoppelt ist mit der Business-Logik des Unternehmens”, benennt Senior Beraterin Inga Pöhlsen-Wagner eine Haupterkenntnis der Studie. Kernfrage der Studie, zu der Unternehmen befragt wurden, die seit mindestens einem Jahr nach dem HR-Business-Partner-Modell aufgestellt sind, war: “Wie weit bringt die Aufstellung von HR in Richtung HR Business-Partner-Konzept die Nähe zum Geschäft, die für hochwertige Personalarbeit nötig ist?”. Dazu wurden qualitative Interviews mit Personalverantwortlichen geführt und nach verschiedenen Fragestellungen ausgewertet.

Der ganze Artikel:

http://www.haufe.de/personal/wuw/newsDetails?newsID=1276859514.94&Subarea=News&chorid=00571838&newsletter=news/Zeitschriftennewsletter/Wirtschaft%20und%20Weiterbildung/00571838/2010-07-15/1276859514.94

Geschrieben in Studien | Drucken | Keine Kommentare »

14.7.2010 von futureformat DGME.

Wenn Führungskräfte Entscheidungen in Unternehmen und Organisationen allein im stillen Kämmerlein treffen, bewirkt das bei der Belegschaft Frust. Dies ergab die aktuelle Studie des Beratungsunternehmen ComTeam AG “Gut entschieden? – Zur Qualität von Entscheidungsprozessen in Unternehmen“.

Vorgefertigte Entscheidungen
Zwei Drittel von 233 befragten Fach- und Führungskräften sind von den Entscheidungen in ihrem Unternehmen nicht so recht überzeugt. Ihrer Ansicht nach haben 70 Prozent der Führungskräfte von Beginn an eine Lösung im Kopf und möchten diese auch durchsetzen. Wenn Mitarbeiter und Kollegen am Entscheidungsprozess beteiligt sind, geschehe das zu über 40 Prozent oftmals nur zum Schein.

Führungskräfte als Entscheider
Hatte die ComTeam-Studie “Führung 2.0“ aus dem Jahr 2009 gezeigt, dass Führungskräfte vor allem als Entscheider und Strategen gefordert werden, so belegt die neue Studie, dass sie dieser Rolle häufig noch nicht gewachsen sind. “Entscheidungen werden häufig als Machtfragen verstanden“, fasst Lorenz Forchhammer, Leiter der Studie und ComTeam-Vorstand, die Analyse von 660 Entscheidungen zusammen.

Entscheidung mit Alibi
“Der Entscheidungsprozess wird dann oft nur noch als Alibi empfunden, um die Entscheidung vor sich selbst und den Betroffenen zu legitimieren“, so Forchhammer. Die Mitarbeiter zeigten sich zwar oberflächlich mit den getroffenen Entscheidungen einverstanden, die Gründe dafür seien ihnen aber nicht klar und folglich würden sie auch nicht engagiert mitgetragen.

Quelle:
http://www.wirtschaftspsychologie-aktuell.de/nachrichten/nachrichten_20100629-einsame-entscheidungen.html

Geschrieben in Führung, Studien, futureformat DGME | Drucken | Keine Kommentare »

7.7.2010 von futureformat DGME.

Bremsten Vorgesetzte die Leistungsfähigkeit ihrer eigenen Mitarbeiter aus? Offenbar scheint dies leider noch viel zu häufig der Fall zu sein. Die Qualifikation vieler Führungskräfte im Führen von Mitarbeitern scheint nicht immer ausreichend zu sein, ebenso können Überforderung oder menschliche Inkompetenz bei der Arbeit mit Mitarbeitern dahinter stecken.

Eine Studie des Fürstenberg Institutes und des Gründermagazins enable mit über 1000 befragten Arbeitnehmern aus Deutschland benennt den Vorgesetzten als häufigste Bremse für Leistungen von Mitarbeitern am Arbeitsplatz. 60 Prozent der Befragten nannten laut enable Magazin als wichtigste Leistungsbremsen mangelnde Wertschätzung durch Vorgesetzte, unzureichende Beteiligung bei innerbetrieblichen Veränderungen und fehlende Leistungsmöglichkeiten. Alles Punkte, die mittelbar oder unmittelbar durch gute Führung positiv entwickelt und gestaltet werden können.

 Der ganze Blog-Beitrag: http://blog.metahr.de/2010/07/07/leistungsbremse-chef/

Geschrieben in Führung, Motivation, Studien | Drucken | 1 Kommentar »

5.7.2010 von futureformat DGME.

Zwischen 1970 und 2000 hat sich das reale Pro-Kopf-Einkommen in Deutschland etwa verdoppelt. Doch das Niveau der Lebenszufriedenheit blieb etwa unverändert, analysieren Prof. Dr. Dr. Bruno S. Frey (Zürich) und Prof. Dr. Alois Stutzer (Basel). Die Wissenschaftler sehen v.a. zwei Gründe:

• “Zusätzliche materielle Güter und Dienstleistungen verschaffen anfangs ein Mehr an Freude, doch das ist üblicherweise nur vorübergehend der Fall. Höheres Wohlbefinden aufgrund materieller Dinge nutzt sich ab. Zufriedenheit schwindet mit dauerhaftem Konsum. Dieser Prozess hedonistischer Adaption lässt die Menschen immer höhere Ansprüche stellen.” 
• “Zweitens kommt es zu sozialen Vergleichen mit anderen Menschen. Nicht das absolute Einkommensniveau ist entscheidend, sondern vielmehr die eigene Position im Verhältnis zu anderen Positionen.”

Die Wissenschaftler analysieren, “dass höhere Einkommenswünsche die Lebenszufriedenheit der Menschen verringern. In der Schweiz und in den neuen Bundesländern in Deutschland ist der negative Effekt eines gesteigerten Anspruchsniveaus auf das Wohlbefinden absolut gesehen ähnlich groß wie der positive Effekt eines gleich großen Einkommenszuwachses.”

B.S. Frey & A. Stutzer: Glück - die ökonomische Analyse
in Witte, Gollan (Hrsg.) Sozialpsychologie und Ökonomie
Pabst, Lengerich/Berlin, 256 Seiten, ISBN 978-3-89967-613-6

Petia Genkova: “Nicht nur die Liebe zählt …”
Lebenszufriedenheit und kultureller Kontext
Pabst, Lengerich/Berlin, 520 Seiten, ISBN 978-3-89967-534-4

Geschrieben in Studien, Bücher | Drucken | Keine Kommentare »

30.3.2010 von futureformat DGME.

Hamburg, 29. März 2010. futureformat DGME hat die Kurz-Umfrage “Was ist für Sie der wichtigste Vorteil bei Inhouse-Trainings?” am heutigen Tag abgeschlossen. Es haben sich von Dienstag, 22. Feb. 2010, bis Montag, 29. März 2010, insgesamt 146 Personen an dieser Umfrage beteiligt. Jede Person hatte genau einen Klick.

Für nur 5 Prozent gibt es überhaupt keine Vorteile bei Inhouse-Trainings. 28%, also fast drei von zehn der Antwortenden, sehen die Vorteile von Inhouse-Trainings hingegen vor allem in der konkreteren Anpassung an die Bedarfslage des Unternehmens und für rund 27% steht das Argument einer Ersparnis von Zeit und Kosten durch die Reduktion von Reisen im Vordergrund. Für rund 11% sticht ein besserer Transfer und Anwendungsbezug hervor und für rund 10% kann mit Inhouse-Trainings der Kontakt und der soziale Austausch zwischen den Kollegen verbessert werden. Hier die Umfrage-Details: 

Über futureformat DGME

futureformat DGME bietet bundesweit hochwertige Angebote im Bereich Personal- und Managemententwicklung an. Hierzu zählen vor allem:
(1) maßgeschneiderte Potenzial-Analysen inkl. Struktogram^® und Reiss-Profile^®, (2) wirksames Business-Coaching in 12 Städten in Deutschland, Österreich und der Schweiz, (3) zielorientiert aufgebaute offene Trainings-Module sowie effiziente Inhouse-Trainings und (4) anspruchsvolle Entwicklungs-Programme wie beispielsweise das MCP Management-Coach-Programm oder das LSP Leadership-Programm sowie firmeninterne Personal-Entwicklungs-Programme. futureformat verfügt über zuverlässige Qualitäts­sicherungssysteme und über eine eigene Coach- und Trainer-Datenbank.

Ansprechpartner

Valentin Nowotny (MBA, Diplom-Psychologe, Diplom-Medienberater)Silke Anbuhl (Diplom-Psychologin) 

futureformat DGME Deutsche Gesellschaft für Managemententwicklung
Anbuhl & Nowotny, Internet: http://www.futureformat.de

Goldbekplatz 2, 22303 Hamburg, Germany, Telefon 040 18 05 66 80 Elektronische Version dieser PM: http://www.futureformat.de/pm290310.pdf Abdruck honorarfrei, Belegexemplar erbeten. 

© 2010 futureformat DGME Anbuhl & Nowotny | Pressemitteilung vom 29. März 2010

Geschrieben in Studien, futureformat DGME | Drucken | Keine Kommentare »

2.3.2010 von futureformat DGME.

Schon über 100 Teilnehmer/innen bei Umfrage zu Inhouse-Seminaren. Machen Sie mit! http://umfrage6.futureformat.de

Geschrieben in Studien, futureformat DGME | Drucken | 1 Kommentar »

22.2.2010 von futureformat DGME.

Momentan ist ein deutlicher Trend auszumachen hin zu Inhouse-Trainings, also Veranstaltungen die in den Räumlichkeiten der Unternehmen selbst stattfinden. Die Motivation hierfür ist dabei unterschiedlich. In unserer sechsten Kurz-Umfrage möchten wir herausfinden, was die wichtigsten Vorteile eines Trainings sind, welches inhouse stattfindet? Zwölf Antwortoptionen stehen zur Wahl und Sie haben genau eine Stimme!

Hier geht’s direkt zu unserer Kurz-Umfrage: http://umfrage6.futureformat.de

Geschrieben in Studien, futureformat DGME | Drucken | Keine Kommentare »

2.1.2010 von futureformat DGME.

P S Y C H O S O Z I A L E   F E H L B E A N S P R U C H U N G 

In der modernen interaktiven Erwerbsarbeit ist das Verhältnis zwischen Dienstleister und Klient fast immer fragil - und oft im Ungleichgewicht. Daraus resultiert eine Dynamik, die die gesamte Lebensqualität wesentlich beeinflussen kann. Prof. Dr. Winfried Hacker (TU Dresden) legt das erste Lehrbuch zum Thema vor.

Das Erleben und Verarbeiten interaktionsbedingter Emotionalität kann belasten - oder auch bereichern, gelegentlich beides gleichzeitig. Hacker nennt ein alltägliches Beispiel: “Einer mürrischen Kundin wird regelkonform freundlich und lächelnd erwidert; ein gelingendes Umstimmen wird freudig als professioneller bzw. mitmenschlicher Erfolg erlebt.”

Eine “spezifische psychosoziale Fehlbeanspruchung” beschreibt Hacker in der fehlenden Reziprozität; er postuliert dabei kein Machtgleichgewicht zwischen Dienstleister und Klient, z.B. zwischen Lehrer und Schüler; auch das Verhältnis zwischen Leistung und wirtschaftlichem Ertrag steht dabei kaum im Vordergrund, sondern der emotional-geistige Einsatz, dem das komplementäre Gegenüber fehlt. Daher ist das Belastungsrisiko bei interaktiver Arbeit besonders hoch.

G E B E N   U N D   N E H M E N   I M   U N G L E I C H G E W I C H T

“Beanspruchungen und Belastungen in Humandienstleistungen entstehen an den Schnittstellen Dienstleister-Klient sowie Dienstleister-Organisation und sind multidimensionaler Art”, schreibt Hacker.
“In der Bilanz von Geben und Nehmen können Ungleichgewichte entstehen:

• Dem Geben von Hilfe und Fürsorge kann ein zu geringer oder fehlender Rückfluss an Dank oder Zuwendung gegenüberstehen. Als Folge kann langfristig eine körperliche und psychische, auch emotionale Erschöpfung auftreten, die u.U. mit einer Abwendung oder im Extremfall einer Aversion verbunden ist.
• Dem aufopfernden Arbeiten für eine Organisation kann eine als unzureichend erlebte Unterstützung und Einflussmöglichkeit gegenüberstehen. Die Folge ist ein Rückzug aus dem Engagement …”

Einer großen Zahl potentiell belastender Faktoren steht eine ebenso große Zahl von - teils organisatorischen, teils interaktiven - Entlastungschancen gegenüber. Hacker beschreibt detailliert die Probleme sowie die häufig ungenutzten Lösungsmöglichkeiten.

W E I T E R G E H E N D E   I N F O R M A T I O N E N  

Winfried Hacker (2009). Arbeitsgegenstand Mensch: Psychologie dialogisch-interaktiver Erwerbsarbeit.
Pabst, Lengerich/Berlin , 344 Seiten, ISBN 978-3-89967-560-3

E T A B L I E R E N   V O N   C O A C H I N G = K U L T U R E N

MCP Management-Coach-Programm: Die andere Coaching-Ausbildung - Speziell für Führungskräfte und Personaler http://www.Management-Coach-Programm.de

Geschrieben in Motivation, Studien, Bücher, futureformat DGME | Drucken | Keine Kommentare »

19.12.2009 von futureformat DGME.

P R O D U K T I V I T Ä T S W A C H S T U M   D U R C H   A R B E I T S M O T I V A T I O N

Verkürzungen der Arbeitszeit stehen nicht mehr sinnvoll zur Debatte. Immer relevanter wird “eine Steigerung des Lebenswertes der Arbeit, um sie menschenwürdiger zu machen. Unternehmen legen inzwischen Wert darauf, die Arbeitsaufgaben reich, weit und vielgestaltig zu strukturieren, damit die persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten zur vollen Entfaltung gebracht werden,” resümieren Professor Dr. Uwe Kleinbeck und Trudi Kleinbeck (Bochum) aktuelle Entwicklungstendenzen. Die Autoren beschreiben in ihrem neuen Lehrbuch “Arbeitsmotivation” wissenschaftlich fundierte und praxiserprobte Konzepte.

“Man hat erkannt, dass vor allem über eine Steigerung der Arbeitsmotivation das dringend benötigte Produktivitätswachstum erreicht und auf Dauer gesichert werden kann.”

B A S I S   F Ü R   K O O R D I N I E R T E   Z I E L V E R E I N B A R U N G E N

Unter anderem stellen die Autoren das “Partizipative Produktivitäts-Managementsystem” detailliert vor:

Es “bietet Unternehmen eine gute Basis für das Führen mit Zielvereinbarungen und die Gestaltung von Entgeltsystemen mit leistungsabhängigen Anteilen. Sein Leistungsmess- und Produktivitäts- Bewertungssystem ermöglicht nicht nur den Vergleich zwischen den Produktivitätswerten einzelner MitarbeiterInnen und Arbeitsgruppen, sondern auch zwischen ganzen Abteilungen - und unterstützt damit koordinierte Zielvereinbarungen.

D E L E G A T I O N  V O N  V E R A N T W O R T U N G   U N D  A B B A U   S O Z I A L E R   D I S T A N Z

Das System erfordert von Führungskräften neben der Delegation von Verantwortung auch den Abbau sozialer Distanz bei der Partizipation der MitarbeiterInnen an Entscheidungsprozessen. Beides ist notwendig, um Zielvereinbarungsgespräche zu führen und negativen Leistungsrückmeldungen den persönlichkeitsbedrohenden Aspekt zu nehmen. Gelingt das, erhöht sich die Arbeitsmotivation der MitarbeiterInnen.

Mit der zusätzlichen Gestaltung variabler, leistungsabhängiger Entgeltanteile schaffen Unternehmen weiteres Motivierungspotential und fördern durch ein Gerechtigkeitserleben die Arbeitszufriedenheit.”

W E I T E R G E H E N D E   I N F O R M A T I O N E N 

Uwe Kleinbeck, Trudi Kleinbeck:
Arbeitsmotivation - Konzepte und Fördermaßnahmen
Pabst, Lengerich/Berlin, 2009, 220 Seiten
ISBN 978-3-89967-575-7

Geschrieben in Motivation, Studien, Bücher, futureformat DGME | Drucken | Keine Kommentare »

5.12.2009 von futureformat DGME.

M O T I V A T I O N   V O N   M I T A R B E I T E R N 

“Wie können Unternehmen Ihre Mitarbeiter motivieren?” war die zentrale Frage unserer Umfrage, die futureformat DGME im Frühjahr dieses Jahres durchgeführt haben. Fast jeder Zweite der 306 Befragten war der Auffassung, dass „wertschätzende Führung“ zu motivierten Mitarbeitern führt. Immerhin jeder Achte meinte, dass geeignete Coaching- und Trainingsangebote Mitarbeiter motivieren können.  

Zehn Prozent glauben, dass dies durch mehr Verantwortung für den Einzelnen ermöglicht werden kann. Neun Prozent der Befragten meinen, dass eine zusätzliche leistungsabhängige Vergütung motivierend ist, und knapp acht Prozent der Befragten sehen in der klaren Kommunikation von Unternehmenszielen den Schlüssel zur Mitarbeitermotivation.

E R G E B N I S T A B E L L E   U M F R A G E

  Quelle: http://umfrage2.futureformat.de 

 
W A S   I S T   W E R T S C H Ä T Z E N D E   F Ü H R U N G ?

Was können wir hieraus lernen? Wertschätzende Führung ist offenbar ein Grundbedürfnis von Mitarbeitern, welches oft missachtet wird. Warum ist das so? Zum einen haben die wenigsten Führungskräfte “Führung” gelernt. Wie Mitarbeiter geführt werden, ist beispielsweise selten ein Bestandteil der akademischen Ausbildung im Studium. Zum anderen gelingt es Ihnen offenbar nicht, die Mitarbeiter so zu fordern und zu fördern, dass diese das als Wertschätzung erleben.  

Aber was bedeutet der Begriff “Wertschätzung”- ein Begriff, der immer geläufiger geworden ist – überhaupt? In aller Munde und doch häufig unverstanden. Wertschätzung ist nicht ein irgendwie geartetes “warmes” Gefühl, das im Gespräch “rüberkommt”. Wertschätzung hat, wie uns die genuine Wortbedeutung verrät, vor allem damit zu tun, Menschen in Ihren Werten zu verstehen. Das bedeutet auch, dass Führungskräfte alle Werte Ihrer Mitarbeiter kennen – also wissen, was ihm oder ihr wertvoll bzw. wichtig ist – und ihre Führung darauf abstimmen.

E C H T E   M O T I V A T I O N   K O M M T   V O N   I N N E N  

Daran krankt unsere Wirtschaft: “Ich oder du, der Mitarbeiter oder ich, die Führungskraft, nur einer kann gewinnen!” ist ein häufig verbreitetes Motto. Die Balance zu halten zwischen Zielen der Führungskraft und Zielen des Mitarbeiters, das ist die eigentliche Herausforderung, wenn Mitarbeiter nicht Dienst nach Vorschrift machen sollen. Intelligente Lösungen statt autoritäres Gehabe. Mehr Flexibilität wenn es darum geht, auch unterschiedliche Dinge unter einen Hut zu bringen.

Die Zeitschrift Harvard Business Manager hat in der Dezemberausgabe 2009 einen Beitrag über Motivatoren veröffentlicht. Laut der zugrunde liegenden Studie stehen die Faktoren Zufriedenheitsgefühl, Arbeitsklima und das eigenverantwortliche Handeln an vorderen Stellen in der Rangskala der Motivatoren. Zufriedenheit, eine gute Stimmung und Verantwortung für das eigene Handeln, das führt zu echter und nachhaltiger Motivation, zu einer Motivation, die von innen kommt.

Geschrieben in Motivation, Studien, futureformat DGME | Drucken | Keine Kommentare »

21.11.2009 von futureformat DGME.

Qualifizierte, engagierte Fachkräfte werden immer knapper. Mit einer guten Unternehmens- und Arbeitsplatz-Kultur sind sie jedoch zu halten bzw. zu gewinnen. Diese Kultur “stellt sich vor allem dann ein, wenn Teamgeist im Unternehmen aktiv gefördert wird, das Management hohe fachliche und ethische Standards vorlebt und viel Wert auf persönliche Wertschätzung der Mitarbeiter gelegt wird.”

S T U D I E 

Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie der Arbeitsgruppe “Great Place to Work”, veröffentlicht in Wirtschaftspsychologie 3/2009.“Ähnlich wie bereits die Pioniere unter den guten Arbeitgebern wie Bosch oder Krupp nicht in erster Linie aus Zuneigung zu ihren Arbeitern, sondern aus einer politischen und betriebswirtschaftlichen Motivation handelten, stehen auch moderne Ansätze des guten Arbeitgebers vor der Herausforderung, ob sich aus entsprechenden Unternehmenskulturen ein wirtschaftlicher Nutzen ergibt. Forschungen im Zusammenhang mit dem Great Place to Work Modell finden zumindest starke Korrelationen mit Unternehmenserfolg einerseits sowie Aspekten einer sehr positiven Arbeitsplatzkultur anderseits”, berichtet die Arbeitsgruppe.

E R G E B N I S S E 

Bei den besten Arbeitgebern Deutschlands

Geschrieben in Motivation, Studien, futureformat DGME | Drucken | Keine Kommentare »

7.11.2009 von futureformat DGME.

futureformat DGME hat in der Zeit von 29. September bis 26. Oktober 2009 eine Online-Umfrage zu den Erfolgsfaktoren in der Verhandlungsführung durchgeführt. 340 Teilnehmer haben sich an der Umfrage beteiligt, insgesamt standen 25 Aspekte zur Wahl. Für knapp zwanzig Prozent der Teilnehmenden stand aktives und aufmerksames Zuhören an erster Stelle (18,24 %).

An zweiter Stelle rangierte das Verfolgen von Win-Win-Lösungen (12,35 %). Mit deutlichem Abstand folgten dann eine solide Vorbereitung (8,82 %), eine durchdachte Strategie (7,06 %), die zutreffende Einschätzung des Gegenüber (6,18 %) sowie die überzeugende Argumentation (5,29 %). Den siebten Rang teilen sich die Aspekte Ergebnisorientierung sowie Respekt und Fingerspitzengefühl (jeweils 5 %).

E R G E B N I S – Ü B E R S I C H T

Worauf kommt es in Verhandlungssituationen an?
(340 Teilnehmer , 1 Stimme pro TN):

1. Aktives und aufmerksames Zuhören  18,24%
2. Verfolgen von Win-Win-Lösungen  12,35%
3. Eine solide Vorbereitung  8,82%
4. Eine durchdachte Strategie  7,06 %
5. Das Gegenüber einschätzen können  6,18%
6. Überzeugende Argumentation  5,29%
7. Ergebnisorientierung  5,00%
7. Respekt und Fingerspitzengefühl  5,00%

Weitere Details zur Umfrage: http://umfrage5.futureformat.de  

F A Z I T

Zusammenfassend sind die folgenden Schlüsselfähigkeiten für erfolgreiches Verhandeln zu identifizieren:

(1) Zunächst muss die Grundhaltung einer Win-Win-Lösung mit einer soliden Vorbereitung und einer durchdachten Strategie verbunden werden.

(2) Dann geht es vor allem darum, das Gegenüber schnell zutreffend einzuschätzen. Die Bedürfnisse des Verhandlungspartners lassen sich mit aktivem und aufmerksamem Zuhören erkennen und mit einer überzeugenden Argumentation kann das Gegenüber von dem Wert des eigenen Angebots überzeugt werden.

(3) Eine klare Orientierung am Ergebnis schafft schließlich die Voraussetzung für einen erfolgreichen Abschluss einer Verhandlung. Damit unterstützt das Ergebnis dieser Umfrage das von futureformat DGME entwickelte „ZESAA-Verhandlungsmodell”, welches das Fundament der Verhandlungstrainings von futureformat DGME darstellt.

I N F O S   Z U M   Z E S A A – M O D E L L

Anbuhl, Silke & Nowotny, Valentin (2009). Rhetorik als Erfolgsfaktor in der Verhandlungsführung: Das ZESAA-Verhandlungsmodell. In Berater Guide. Das Jahrbuch für Beratung und Management 2010. Düsseldorf: Corporate Publishing Service. Im Druck.

Siehe auch http://buchbeitraege.futureformat.de

Geschrieben in Rhetorik, Studien, BesserVerhandeln, futureformat DGME | Drucken | Keine Kommentare »